Praxismanagement

Ausgegrummelt


Personalführung „Der ist halt so, da kann man nichts machen.“ Schwierige Mitarbeiter an Bord? Nörgler, Widerständler, Zauderer? Ändern werden Sie die Menschen nicht. Aber: Der Umgang mit ihnen lässt sich lernen.


Text: Romy König

Jede Ihrer Anweisungen wird diskussionslos und heiter befolgt, von den Mitarbeitern hören Sie nie eine Klage, nie eine Forderung, Meinungsverschiedenheiten sucht man in Ihrer Praxis vergeblich. Stattdessen wird immer gelächelt, oft gelacht, herrscht gute Laune überall. Bei Ihnen ist das so? Dann sind Sie ein Glückspilz. Vielleicht aber, und bitte verzeihen Sie die Zuspitzung, sind Sie auch „unsensibel“ den Befindlichkeiten Ihrer Mitarbeiter gegenüber, oder Sie „lügen sich selbst in die Tasche“. So – zugegeben provokant – formuliert es Hartmut Laufer, Managementtrainer und Buchautor aus Berlin. Zu vielfältig sind heute die Aufgaben, zu knifflig manche Situationen im Arbeitsalltag, als dass es keine Meinungsverschiedenheiten, keinen Unfrieden geben könnte. Spannungen oder zwischenmenschliche Reibereien sind im Prinzip in jeder Firma, auch in jeder Arztpraxis vorprogrammiert – und es ist an dem Chef, der Chefin, sich immer wieder mit neuen Sach- und Beziehungsproblemen auseinanderzusetzen. Das sei sie eben, sagt Laufer, die „ureigene Führungsaufgabe“.

Manchmal aber, und darüber hat Laufer ein Buch (siehe Buchtipps) geschrieben, erscheinen einzelne Mitarbeiter besonders „problematisch“. Geben Widerworte, verhalten sich störrisch und unkooperativ, sind häufig unpünktlich und unzuverlässig oder wollen einen Fehler oder Irrtum nicht einsehen. Ecken bei ihren Kollegen an, sind aufbrausend, haben gegenüber Kunden oder Patienten einen harschen Ton – und ihrem direkten Vorgesetzten gegenüber vielleicht auch. Oder aber sie ziehen sich zurück, beteiligen sich nicht am Teamwork, verlieren sich in Eigenbrötlertum.

Grummeln, Maulen, Widersetzen – fast immer eine Frage der Umstände

„Schwieriges“ oder „problematisches“ Verhalten kann also verschiedene Ausprägungen, verschiedene Gesichter haben. Gemein ist diesen meist, dass sie sich negativ auf die Zusammenarbeit im Team, unter Umständen auch auf den Erfolg einer Firma, einer Abteilung, Klinik oder Praxis auswirken können. Da werden Aufträge nicht erledigt, da spüren Patienten die Spannung in der Luft und kommen nicht wieder. Doch wie begegnet man als Praxischef oder -chefin solchen Angestellten? Zunächst ist es wichtig zu erkennen, dass „schwierig“ zu sein kein spezieller, womöglich anormaler Charakterzug ist, sagt Laufer, der in Berlin das MENSOR Institut für Managemententwicklung leitet. „Schwierig“ ist ein Mitarbeiter vor allem dann, wenn er sich nicht so verhält, wie es sein Vorgesetzter von ihm erwartet. Außerdem ist das, was wir an Mitmenschen als nervig oder problematisch empfinden, oft das Ergebnis von Situationen oder Konstellationen, ergänzen die Trainerinnen Andrea Lienhart und Theresia Volk. Warum schließlich, so fragen die Autorinnen in ihrem Ratgeber „Souveräner Umgang mit schwierigen Zeitgenossen“ (Haufe, 2017), haben wir mit Kollegen und Mitarbeitern Probleme, selten aber mit dem Postboten? Oder der Verkäuferin beim Bäcker? Grummelt die Bäckersfrau mal böse vor sich, wenn sie uns die Brötchen über den Verkaufstresen schiebt, finden wir das vielleicht kurz unangenehm, stören uns aber nicht weiter daran. Reicht uns aber die MFA regelmäßig mit mauliger Miene die Patientenakten rüber, irritiert das nicht nur, es stört die Arbeitsbeziehung und verändert das Betriebsklima. Macht- und Abhängigkeitskonstellationen führen dazu, dass wir andere Menschen als schwierig wahrnehmen, vor allem dann, wenn diese Abhängigkeiten asymmetrisch sind. Sich stetig aufbauende Stresszustände oder drohende Veränderungen wirken dann wie Brandbeschleuniger. Die gute Nachricht immerhin ist: Persönlichkeitsmerkmale lassen sich kaum beeinflussen, die Umstände – oder der Umgang mit ihnen – hingegen schon. 

Schaffen Sie Anerkennung

Und zwar durchaus im Wortsinne: Erkennen Sie Ihr Gegenüber, mit all seinen Zielen, Wünschen, Zweifeln, Problemen. Wie arbeitet der andere? Was wünscht er sich von seinem Arbeitsplatz, seinen Aufgaben, seinem Chef? Warum tut er, was er tut?

Wechseln Sie auf die Beziehungsebene

Sachlich bleiben, auf das Thema, den Patienten konzentrieren, das mag ein erster intuitiver Schritt sein, um einer Situation die emotionale Wucht zu nehmen. Führungspsychologisch – und langfristig – jedoch hilft es, die Beziehungsebene zu betreten: sich also zu fragen, welche Erwartungen man als Chef an seinen Mitarbeiter stellt, und ob diese überhaupt erfüllt werden können, ob gegenseitiges Vertrauen herrscht – und falls nicht, wie es aufgebaut werden könnte. Es sei ein bisschen wie bei Kindern, die mit Bauklötzen einen Turm bauten, sagen Andrea Lienhart und Theresia Volk: Bevor das gelingen könne, ein Kind also die Fertigkeiten entwickele, Stein auf Stein zu setzen, brauche es das Gefühl von Sicherheit und Wärme; eine Bezugsperson muss zunächst durch Vertrauen eine Grundlage schaffen, auf der das Kind eigene Kraft entwickeln kann.

Nun sind Mitarbeiter erwachsene, eigenständige, ausgebildete Menschen, sicher. Das Prinzip jedoch bleibt: Vertrauen aufbauen, versuchen, den anderen kennenzulernen, Achtung entwickeln und entgegenbringen – all dies fördert und stärkt das Miteinander. Gerade für faktenorientierte Menschen sei das oft ein schwerer Schritt, schreiben die Buchautorinnen. Solche Menschen seien „der Meinung, im Job sollte man sich allein von sachlichen Aspekten leiten lassen“, sie hielten eine Beziehungsebene für einen Ort „allzu großer Vertraulichkeiten“. Doch hier gehe es wahrlich nicht darum, private Details abzufragen; selbst das berühmte Feierabendbier mit womöglich gekünstelter Kumpelei sei nicht nötig. Schon ein bewusstes Zuhören, ein Wahrnehmen von Zwischentönen hilft, ein Band zu knüpfen, ein Signal zu setzen: Du bist hier wer, ich sehe dich, du bist wichtig.

„Mit mir nicht!“

Dies gilt besonders, wenn Veränderungen anstehen: die Digitalisierung der Praxis, die Hinzunahme eines neuen Praxispartners, vielleicht auch nur kleinere Abweichungen im täglichen Ablauf. Die mögen Sie gut angekündigt und durchdiskutiert haben – wenn es dann so weit ist, spüren Sie dennoch, wie sich ein oder mehrere Mitarbeiter sträuben. Meist liegt das daran, dass Veränderungen emotionale Arbeit bedeuten. Man muss Altes, Vertrautes loslassen, sich auf Neues einstellen – das ist anstrengend. Die Buchautorinnen raten dazu, sich nun nicht zu einem Rückzieher verleiten zu lassen, sondern stattdessen auf „Verständnis, Ermutigung, gutes Zureden“ zu setzen: „Veränderungen sind psychologische Verdauungsarbeit.“ Doch Obacht: Widerstand kann auch auf Fehler im Prozess hindeuten. Vielleicht ahnt der Mitarbeiter bereits, was durch die Veränderungen in der Praxis schiefgehen könnte, vielleicht sieht er Verbesserungsbedarf, der Ihnen als Praxiseigner bislang verborgen blieb. Suchen Sie das Gespräch, fahnden Sie nach dem Grund für die Gegenwehr. Schwieriger wird es, räumen Lienhart und Volk ein, wenn der Widerstand des Mitarbeiters offenkundig gar nichts mit den Veränderungen an sich zu tun hat, wenn die Person zum Beispiel von vornherein mauert. Vielleicht schlummert hier ein ungelöster Konflikt, der betrachtet werden muss. Auch und besonders in diesem Fall gilt: zuhören, nachfragen, sprechen, den anderen mit seinem Wissen, seiner Erfahrung, seinen Zweifeln achten.

Dafür braucht es: Interesse.

Und zwar ernst gemeintes Interesse, kein schnell hingeworfenes „Wie geht es Ihnen heute?“. Hören Sie zu, hören Sie auf Zwischentöne. Erfragen Sie die Meinung des Mitarbeiters, etwa zum täglichen Arbeitsablauf. Was könnte besser gemacht werden, vielleicht hat er gute Ideen?

Ich bin dann schon mal weg

Oder haben Ihre Mitarbeiter vielleicht einfach schon ihren Job geschmissen, Ihre Praxis schon verlassen? Nach dem Engagement Index 2018, einer Studie, die das Beratungshaus Gallup einmal jährlich unter 1000 zufällig ausgewählten Angestellten durchführt, hat ein Siebtel der Befragten seine Arbeitsstelle in Gedanken schon gekündigt. Weitere 75 Prozent fühlen sich nur noch gering an ihren Arbeitgeber gebunden. Auch innerlich distanzierte Mitarbeiter könnten zu „schwierigen“ Mitarbeitern werden, sagt Laufer. Sie wirkten dann resigniert, verschlossen und unausgeglichen, verweigern Engagement und Eigeninitiative. Ausgelöst werde ein solcher innerer Job-Abschied oft dadurch, so Laufer, dass Leistungen nicht gewürdigt werden, die betreffende Person sich missachtet fühlt, vielleicht gekränkt oder auf verletzende Weise kritisiert wurde. Diese Angestellten wieder zu motivieren ist eine der schwierigsten Führungsaufgaben, so der Managementtrainer. Entgegenwirken lässt sich der Tendenz zur inneren Kündigung nur durch ein verständnisvolles Gespräch, das möglichst „freimütig“ ablaufen sollte. Das bedeutet: keine Vorwürfe machen, schon gar nicht drohen, dem Mitarbeiter vielmehr klar machen, dass man ihn nicht verlieren will und gemeinsam nach einer Lösung suchen möchte.

Ich bin so – und wie bist Du?

Was für ein Cheftyp sind Sie eigentlich selbst? Sie werden überrascht sein – aber die Art, wie Sie veranlagt sind und welche Bedürfnisse Sie haben, hat Einfluss darauf, wie Sie auf andere, und so auch auf Ihre Angestellten, reagieren. Trainer greifen dabei gern auf ein psychologisches Modell aus den 1960er Jahren zurück, das auf den Attributen Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel beruht: Wie sehr brauchen Sie die Nähe zu anderen Menschen? Und wie sehr die Abwechslung? Halten Sie Menschen lieber auf Distanz, brauchen Sie Ihren Freiraum? Und wie wichtig ist Ihnen eine stets gleiche Abfolge von Abläufen? Nehmen Sie ruhig noch weitere Kriterien hinzu, das raten auch Lienhart und Volk: Wie emotional oder rational sind Sie, wie detailgenau oder aber auf das große Ganze ausgerichtet? Sind Sie eher ein Freund der direkten Worte – oder ein ausgewiesener Diplomat? Werden Sie sich Ihrer Position, Ihrer „Homebase“, wie die Autorinnen schreiben, bewusst – und dann wissen Sie auch meist, warum Ihnen bestimmte Menschen eher Schwierigkeiten bereiten als andere: Es sind meist jene, die das Gegenmodell leben. Was tun? Nach Lienhart und Volk hat es noch keinem geschadet, sich von dem „Anti-Typ“, wie sie es nennen, eine Scheibe abzuschneiden. Ein wenig die emotionale Seite an sich auszubauen, wo sonst Sachverstand und Logik herrschen; etwas direkter zu sein, wo man sonst um den heißen Brei herumredet.

In der Führung bietet es sich außerdem an, Mitarbeiter auf Basis der von ihnen favorisierten Art der Zusammenarbeit zu behandeln. Nachahmertypen schätzen etwa den Kontakt, mögen Gespräche, Lob, gemeinsames Entwickeln von Lösungen. Bei einer distanzierten Chefin, die ausschließlich im Sprechzimmer sitzt und nur die nötigsten Worte mit den Mitarbeitern wechselt, fühlen sie sich unwohl. Der Ausprobierer hingegen braucht vielleicht zunächst eine klare Aufgabe, auch erste Impulse, will dann aber alles möglichst selbstständig erledigen. Wer diesen Typus ständig kontrolliert und ausfragt, riskiert bald ein Grummeln und Maulen. Und schließlich machen Lienhart und Volk den sogenannten „Konflikttypen“ aus: Dieser sucht die Auseinandersetzung, scheut auch Reibung nicht, von ihm hören Sie öfter Kritik an bestehenden Arbeitsprozessen, er will neue Lösungen entwickeln. Ein schwieriger Mitarbeiter? Auf den ersten Blick vielleicht. Aber bei Lichte betrachtet auch nur für solche Chefs, die Konflikte scheuen oder gar Angst vor Auseinandersetzungen haben. Für andere ist er ein wichtiger Sparringspartner, der einer Praxis viel Gutes bringen kann. Diese Besonderheiten seiner Angestellten zu erkennen, sich – nach ehrlicher Selbstreflexion – darauf einzustellen, die Stärken herauszukitzeln und für die Praxis zu nutzen, das macht den Umgang mit Mitarbeitern, ja, auch mit den vermeintlich „schwierigen“, aus.

Führungskompetenz, das sagt auch Hartmut Laufer, zeigt sich wahrlich nicht darin, mit hochqualifizierten und stets leistungswilligen Mitarbeitern Erfolge zu erzielen. Sie zeigt sich dann, wenn man es schafft, aus Maulern motivierte Mitarbeiter zu machen, aus Zauderern Zupackende. Sie zeigt sich dann, wenn man sich wundert, dass es plötzlich so still ist.

Weil das Grummeln verstummt ist.

Schaffen Sie Verlässlichkeit.

Agieren Sie nach einer klaren – und klar erkennbaren – Linie, bleiben Sie Ihren eigenen Aussagen und Vorgaben treu, leben Sie Stabilität vor, legen Sie Ihre Motive, wenn möglich, offen. Warum führen Sie ein IT-System ein, warum stellen Sie einen Prozess um? Erklären Sie, seien Sie Ihren Mitarbeitern ein verlässlicher Partner.


Hartmut Laufer
Problematische Mitarbeiter erfolgreich führen

Springer Gabler Verlag 2018
ISBN 978-3-658-20357-3

Andrea Lienhart und Theresia Volk
Souveräner Umgang mit schwierigen Zeitgenossen

Haufe Verlag 2017
ISBN 978-3-648-09419-8

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