Praxismanagement

Was geht?


Benchmarking im Krankenhaus   Realistisch und praxisnah – so sollten Benchmarkprojekte immer sein. Sind sie aber oft nicht. Wie gelingt ein sinnvoller Vergleich unter Gleichen im Bereich der Optimierung von Abrechnungsprozessen?


Text: Christiane Engelhardt

Große Sorge um den Patient Krankenhaus“ fasst das Online-Portal für die Gesundheitswirtschaft „kma-online“ das Ergebnis des „Krankenhaus Rating Reports 2016“ knapp zusammen. Er habe sich zwar stabilisiert, aber fit sei er noch nicht. Der vom RWI, dem Institute for Healthcare Business und Philips erstellte Bericht attestiert dem Leidenden ein unvermindertes Insolvenzrisiko. Bei etwas verbesserter Ertragslage zwar, jedoch nach wie vor mit unzureichender Kapitalausstattung. Diese Diagnose ermutigt nicht wirklich. 

Sowohl der ökonomische Druck als auch der Anspruch an die Güte von Behandlung und Versorgung sind hoch. Bernd Montag, CEO der „Siemens Healthineers“, drückte es auf dem diesjährigen „Medtech Summit“ in Nürnberg so aus: „Leistungserbringer sind dazu gezwungen, Kosten zu senken und gleichzeitig die Qualität der medizinischen Versorgung zu verbessern.“ Kosten senken, klar. Qualität der medizinischen Versorgung verbessern, extrem wichtig. Die Wirtschaftlichkeit mehr in den Fokus rücken, jaja – alles schon tausendmal gehört.

I would if I could but I can‘t so I won‘t

In der klinischen Praxis legt sich der Geist solcher Generalaussagen leider häufig wie ein Schatten über den Arbeitsalltag; lähmt, anstatt anzuspornen. Führt eher zum resignierten Weiter-, denn zum motivierten Bessermachen. Vielen Chefärzten und ihren nachgeordneten Ärzteteams ist bewusst, dass sie es eigentlich müssten – wirtschaftlicher arbeiten (besonders dann, wenn gerade mal wieder der erhobene Zeigefinger eines aktuell erschienenen Krankenhaus Reports allgegenwärtig ist).

Was hilft: Weg vom pauschalen „Tut was!“ hin zum konkreten „Das könnt ihr tun, um eure Abrechnungsprozesse zu optimieren!“. Denn in einer transparenten, vollständigen Leistungsdokumentation steckt eine Menge Wirtschaftlichkeitspotenzial. Dazu Heinrich Grüter, Vorstand der PVS Baden-Württemberg: „In Unkenntnis des schlummernden Potenzials und aus der Unsicherheit heraus, sich mit Veränderungen womöglich zu viel Arbeit aufzuhalsen, herrscht in einigen Privatleistungen erbringenden Fachabteilungen Zurückhaltung bis Stillstand im Bereich der Abrechnungsoptimierung.“ 

Die PVS weise ihre Kunden auf den Nutzen einer akribischen Dokumentation hin, weil „die Vorteile einer Wirtschaftlichkeitssteigerung die Nachteile einer etwaigen Mehrarbeit bei Weitem übertreffen.“ Natürlich gebe es auch Krankenhausmanager und ärztliche Leiter von Fachabteilungen, so Grüter weiter, die von sich aus ganz konkret bei der PVS nachfragten: „Wie sind wir eigentlich im Vergleich zu anderen aufgestellt? Was machen die Besten anders als wir?“ 

Gute Benchmarklösungen geben Antworten auf diese Frage nach der Höhenmarke – der Kerbe im Holz, die man erreichen, der Latte, die man reißen möchte. Sie lichten das Datendickicht und durchkämmen es nach belastbaren Indikatoren, aus denen sich hilfreiche Handlungsmuster für den Praxisalltag ableiten lassen. Diese Ansprüche zu erfüllen, schreiben sich eine ganze Reihe hauptsächlich von Consultingfirmen angebotene „Fix-und-Fertig“-Systeme auf die Fahnen.

Vorsicht bei „Fix-und-Fertig“-Systemen

Ein Arzt, der ungenannt bleiben möchte, weil er sich just in einem solchen Benchmarkprojekt befindet, meldet Zweifel an: „Da werden Bleiwüsten aus Zahlenkolonnen mit bunten Bilderbuchgrafiken und aufmerksamkeitsstarken Headlines aufgehübscht, um über die mangelnde Aussagekraft der Ergebnisse hinwegzutäuschen.“ Und Susan van Koll, die als Beraterin im Gesundheitssektor für die Landsberger Assner Rahn GmbH bundesweit Kliniken in Abrechnungsfragen berät, hat festgestellt, dass „zu häufig Äpfel mit Birnen verglichen werden – mit dem Ergebnis, dass es keines gibt. Außer schlimmstenfalls einer Menge rausgeschmissenen Geldes für Beratungsleistungen, die am Kern des Problems vorbeizielen.“

Mathias Conen, Chefarzt für klinische Radiologie am Lukaskrankenhaus in Neuss, äußert sich in einem Beitrag des CAFRAD (Chefarztforum in der Deutschen Röntgengesellschaft) ähnlich kritisch: „Die Klinikverwaltungen beauftragen mitunter externe Berater, die dann zum Beispiel Kennzahlen präsentieren, deren Herkunft und Anwendbarkeit unklar bleiben.“ Einem Kreis engagierter Radiologen, die aktiv ihre internen Prozesse verbessern wollten, reichte das bei Weitem nicht. Im Jahr 2008 begannen sie deshalb, sukzessive eigene belastbare Daten zu sammeln, nicht personenbeziehbar aufzubereiten und innerhalb des Forums zur Verfügung zu stellen. Von den rund 200 Forum-Mitgliedern beteiligen sich laut Conens Bericht aktuell 60 bis 90 Radiologen aktiv am CAFRAD-Benchmark. 

Merke also: Vergleich funktioniert nur unter Gleichen. Äpfel mit Äpfeln. Birnen mit Birnen. Radiologen mit Radiologen. Oder Zahnärzte mit Zahnärzten. Letzteren bieten etwa die Deutschen Zahnärztlichen Rechenzentren (DZR) seit April dieses Jahres ein modulares Performance System auf Basis anonymisierter Praxisvergleichsdaten an. Es soll Optimierungspotenziale im Abrechnungsprozess kontinuierlich identifizieren und realisieren helfen: „Der Zahnarzt sieht bei vielen Parametern und Ziffern einfach und transparent, wie er im Vergleich zu einer Praxisgruppe dasteht: besser oder schlechter. So lassen sich schnell ungenutzte Potenziale erkennen“, sagt DZR-Geschäftsführer Thomas Schiffer in einem Interview mit dem Magazin „ZWP Zahnarzt Wirtschaft Praxis“ und nennt ein konkretes Beispiel: „Wie verhält es sich etwa bei den eigenen Top-10 GOZ- oder GÖA-Ziffern bei den 18- bis 30-jährigen Patienten im Städte- oder Ländervergleich?“

"In einer transparenten, vollständigen Leistungsdokumentation steckt eine Menge Wirtschaftlichkeitspotenzial."

Heinrich Grüter, Vorstand der PVS Baden-Württemberg

Aussagekräftige Daten qua Geschäftszweck

Dass sich Abrechnungsdienstleister wie die DZR leichter als Unternehmensberatungen oder Einzelinitiativen damit tun, aussagekräftige Performanceindikatoren zu liefern, liegt auf der Hand. Ein großer, ständig erweiterter und aktualisierter Datenpool steht ihnen schließlich bereits qua Geschäftszweck allzeit zur Verfügung und bedarf letztlich nur der anonymisierten Aufbereitung. Die Datenabgabe muss nicht permanent aktiv eingefordert (und bei den vielbeschäftigten Ärzten wohl auch häufig angemahnt) werden. 

So nutzen auch die Privatärztlichen Verrechnungsstellen (PVS) ihre Datenpools für Benchmarkanalysen. Die Vorgehensweise ist dabei meist folgende: Wenn im Abrechnungsgeschäft kritische Fachbereiche auffallen, wird die betroffene Klinikverwaltung darauf angesprochen und Hilfestellung angeboten. Wer möchte, kann dann auf PVS-Fachgruppenanalysen zurückgreifen. Von den 4.500 Mitgliedern der PVS Niedersachsen zum Beispiel möchten das immerhin bereits rund 25 Prozent.

Die PVS-Indikatoren beruhen auf Häufigkeitsstatistiken zu vergleichbaren Fällen, die aus einem vollständig anonymisierten Datenpool unter Einhaltung strengster Datenschutzbestimmungen stammen. PVS-Vorstand Grüter: „Wir können etwa einem Kardiologen sagen, dass eine Kardiologie mit analogem Patientenaufkommen in einer vergleichbaren Klinikstruktur Gesprächsziffern doppelt so häufig abrechnet wie er selbst. Das ist ein äußerst wertvoller Hinweis für ihn, exakt an dieser Stelle einmal genauer hinzuschauen. Vielleicht spricht er wirklich zu wenig mit seinen Patienten oder aber er versäumt es, diese Leistungen abzurechnen. Verbesserungsbedarf besteht in beiden Fällen.“

What you give is what you get

Genauer hinschauen! Und genauer dokumentieren – eine einheitliche, vollständige Leistungsabrechnung ist das A und O (siehe auch „An alles gedacht? Bordmittel-Checkliste!“). Ohne realistische Fakten können selbst die ausgeklügelsten Benchmarkprogramme die Realität nicht abbilden, mithin keine tauglichen Praxisempfehlungen geben. Der eherne Grundsatz für jedes Benchmarkprojekt sollte immer lauten: WYGIWYG – What you give is what you get! Die Datenqualität, die du in den Pool einspeist, beeinflusst die Güte der Vergleichsanalysen – zu deinem Nutzen und dem weiterer Benchmarkteilnehmer. 

Managementberaterin van Koll ergänzt: „Wenn sich Privatärzte mehr und aktiver in diesem Bereich engagieren, wirkt sich das positiv sowohl auf ihre als auch auf die Einnahmeposition der Klinik aus – eine klassische Win-Win-Situation.“ Sobald sich neue Strukturen gefestigt und ungewohnte Arbeitsabläufe eingespielt hätten, stelle sich meist zügig ein handfester Mehrwert für Arzt und Klinik ein. 

Übrigens: Branchenschätzungen zufolge liegt der Anteil privater Leistungen an den Gesamteinnahmen deutscher Krankenhäuser bei rund zehn bis zwanzig Prozent. Eine offizielle Zahl gibt es hierzu leider nicht. Aus der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG) heißt es dazu, die Gefahr Äpfel mit Birnen zu vergleichen, sei den Statistikern in diesem Fall wohl zu groß.

Weichen wir zur Verdeutlichung deshalb auf Erhebungen „der Privaten“ in Bezug auf realisierte Mehreinnahmen zurück (Zahlen des wissenschaftlichen Instituts der PKV): In der ambulanten Versorgung generieren Privatversicherte jährlich ein Plus von 5,6 Milliarden Euro. Im stationären Krankenhausbereich sind es Mehreinnahmen in Höhe von 600 Millionen Euro – Geld, das für dringend notwendige Investitionen in Personal und Technik zur Verfügung stehen kann.

In Anbetracht dieser Aussichten darf dem Patienten Krankenhaus getrost gute Besserung gewünscht werden – es bestehen durchaus Heilungschancen.

»An alles gedacht?« — Bordmittel-Checkliste

Aufnahme
Bei der Aufnahme
  • Nach dem vollständigen Versicherungsstatus fragen – besteht eine private Zusatzversicherung für den stationären Aufenthalt?
  • Auf die Vorzüge einer Chefarztbehandlung und eines 1- oder 2-Bettzimmers hinweisen.
  • Rechtsichere Formulare zur Wahlleistung benutzen, auf denen Chefärzte und deren aktuelle Vertreter benannt sind (Vordrucke können bei der PVS angefordert werden).
Ambulanz
In der Ambulanz
  • Den Patienten ein Formular mit Angabe der Versicherung ausfüllen lassen und den Hinweis geben, dass bei privatärztlichen Leistungen die Verpflichtung zur Bezahlung des Rechnungsbetrages nach GOÄ besteht (die Patientenunterschrift dient zur Beweissicherung, dass dieser als Selbstzahler aufgeklärt wurde).
  • Medikamente, Verbandsmaterialien, radioaktive Stoffe etc. zu aktuellen Einkaufspreisen abrechnen. Pauschalen sind nicht zulässig.
Station
Auf der Station
  • Für die Hauptleistung (zum Beispiel eine OP) den Patienten in einer speziellen Vereinbarung ausdrücklich erklären lassen, dass er auch mit einer Behandlung durch einen Stellvertreter des Chefarztes einverstanden ist – Formblatt!
  • Alle erbrachten Leistungen und möglichen Besonderheiten bei der Leistungserbringung dokumentieren (z.B. Uhrzeit bei der Mehrfacherbringung an einem Tag oder Besonderheiten wie starke Verwachsungen, Blutungen, Erbringung in der Nacht, Sprachbarrieren, Demenz).
Allgemein
Allgemeine Hinweise
  • Jede einzelne Leistung dokumentieren und begründen (um diese ggfs. zu einem höheren Faktor abrechnen zu können).
  • Keine Vorgänge archivieren, deren Leistungen noch nicht abgerechnet wurden!
  • Für jede Abteilung einen „Prozess-Verantwortlichen“ benennen, der die Akten erst dann zur Abrechnung weitergibt, wenn alle notwendigen Befunde auch wirklich entsprechend abgelegt worden sind.
  • Beim Einscannen einer Papierakte auf die Ablagegliederung achten, um Verweise auf andere Archivsysteme weiter zu gewährleisten.
  • Keine Digitalisierung im „Hau-Ruck-Verfahren“ (Leerseiten, schlechte oder gar unleserliche Scans zum Beispiel).
  • Papierakten nicht gleich nach dem Einscannen vernichten, sondern erst, nachdem die Leistungen zur Abrechnung erfasst wurden.

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