Praxismanagement

Unentbehrliche Schätze

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Ältere Mitarbeiterinnen  Die einen schätzen sie als gute Seele, als Perle der Praxis, preisen ihren Erfahrungsschatz. Die anderen befürchten, dass sie der zunehmenden Hektik nicht standhalten, Abläufe ausbremsen könnten. Fakt ist: Ältere Beschäftigte können für ein Praxisteam sehr wertvoll sein – doch die Ansprache muss stimmen. 


Text: Romy König 

„Dieses Mütterliche“, schwärmt der Hausarzt sofort, als ihn die Lokalpresse nach den besonderen Eigenschaften seiner ältesten Assistentin fragt. Auf den Tag 50 Jahre arbeitet Gisela Weise bereits in der Landarztpraxis im rheinland-pfälzischen Geldern, es wird gefeiert, ein Pressefotograf ist vor Ort. Das Mütterliche im Umgang mit den Auszubildenden, die Empathie im Umgang mit Patienten, so steht es tags darauf in der Lokalzeitung, das zeichne sie besonders aus. 

„Das Mütterliche ist es natürlich nicht allein, was eine ältere Arzthelferin in eine Praxis einbringen kann“, sagt Heike Jänicke, Trainerin und systemischer Coach aus Berlin. Sie informiert in Seminaren über altersbewusste Führung von medizinischem Fachpersonal – und weiß um die Vorzüge der reiferen Generationen. „Sie zeigen meist ein starkes Qualitätsbewusstsein, eine hohe Selbstständigkeit und ein großes Erfahrungswissen.“ Für Unternehmen wie auch für Arztpraxen seien dies gerade deshalb so wertvolle Eigenschaften, weil man sie „den Jungen nicht einfach eintrichtern“ könne. Solche Stärken wüchsen mit der Zeit, seien gerade deshalb ein besonderer Schatz. „Aber das haben noch nicht alle Führungskräfte begriffen – auch Praxisinhaber nicht.“ 

Langsam wird es aber Zeit. Zumindest, wenn man Uwe Loof zuhört. Der Unternehmensberater aus Hannover unterstützt Firmen darin, Personal zu finden und zu halten, berät auch Arztpraxen und medizinische Versorgungszentren. Seine Prognose: Der Fachkräftemangel werde auch in der Arztassistenz voll einschlagen – und das liege nicht nur am vielzitierten demographischen Wandel. „Früher war Arzthelfer oder Arzthelferin mal ein Top-Ausbildungsberuf, doch dieses Image dreht sich. Es wird vermutlich nicht mehr so viel Nachwuchs nachkommen.“ 

„Wechselnde Ansprechpartner – etwa an der Rezeption – sind selten gut für die Patientenbindung“, so Loof.

„Wir können auf die Alten nicht verzichten.“

Schon heute lässt sich diese Entwicklung an offiziellen Zahlen ablesen, etwa jenen der Bundesagentur für Arbeit. Ende 2013 waren 19 Prozent der medizinischen Fachangestellten (MFA) in Deutschland jünger als 25 Jahre. Knapp vier Jahre später, im September 2017, sind es nur noch 17 Prozent. Das Interessante: Im selben Zeitraum stieg der Anteil der MFA in der Altersgruppe zwischen 55 und 65 Jahren um drei Prozentpunkte (von 12 auf 15) an. „Hier findet ganz offensichtlich eine Verschiebung statt“, kommentiert Loof. Zwar lässt sich diese Beobachtung nur als eine Momentaufnahme werten – „aber wenn Sie das nun auf die kommenden zwei Jahrzehnte hochrechnen oder eine Altersstrukturanalyse aufsetzen, sehen Sie, worauf wir zusteuern“ – auf Arztpraxen, die es sich bald nicht mehr werden leisten können, auf die älteren Mitarbeiterinnen zu verzichten. 

Doch die Vorbehalte gegenüber älteren Beschäftigten seien noch immer groß: Da wird befürchtet, dass die ältere MFA sich sträubt, wenn ein neues Arzt-Informationssystem oder die Online-Terminvergabe eingeführt wird. Dass sie nicht mitkommt, wenn es zunehmend hektisch wird, es schnell gehen muss. Heike Jänicke bestätigt: „Sicher, in einem Arbeitsumfeld, in dem das Prinzip ‚schneller, höher, weiter‘ regiert, die Arbeitsverdichtung zunimmt, haben es ältere Mitarbeiter meist schwerer. Das Gehirn arbeitet ab einem bestimmten Alter anders, das haben Studien ergeben“ (siehe auch Buch-Tipp: „Jung im Kopf“). Attribute wie lernbereit, flexibel, teamfähig nun aber stets den Jüngeren zuzuschreiben, führe in die Irre: „Es gibt heute so viele hochleistungsfähige Senioren, die zum Beispiel ihren Doktor machen.“

Studie zeigt: Ältere sind gute Konfliktlöser
Lena Beitler: ist Diplom-Psychologin an der Goethe-Universität in Frankfurt am Main.  © Goethe-Universität Frankfurt am Main

Es herrschen viele Stereotype über ältere Mitarbeiter, im Guten wie im Schlechten. Die Wissenschaft tariert aber nach und nach die wahren Potenziale der reiferen Beschäftigten aus, untersucht sie in Studien und Forschungsarbeiten. Eine davon hat Lena Beitler im letzten Jahr vorgelegt: Die Frankfurter Psychologin hat untersucht, wie ältere Menschen auf Konflikte im Arbeitsleben reagieren, vor allem im Umgang mit Kunden im Dienstleistungssektor. Sie fand heraus, dass ältere Menschen – dazu zählte sie in der Regel solche im Alter zwischen 40 und 65 Jahren – in schwierigen, interpersonellen Situationen eher konstruktive Strategien anwenden, das heißt ihnen durch Problemlösung begegnen statt mit reinem Durchsetzungswillen. Dadurch erleben „ältere Dienstleister weniger negative Kundeninteraktionen“, schreibt die Psychologin in ihrer Dissertation. Überhaupt, so sagt sie, könnten die Defizite, wie sie älteren Beschäftigten oft unterstellt würden, von der Forschung nicht bestätigt werden: Obwohl das Älterwerden „mit einer Abnahme kognitiver Funktionen und mit sensomotorischen Einbußen“ einhergehe, zeigten Untersuchungen bislang „keine altersbedingten Verschlechterungen der allgemeinen Arbeitsleistung“. Sie mögen älter sein – zum alten Eisen gehören sie noch lange nicht.

„… und plötzlich geht Frau Müller in Rente.“

Das wird spätestens dann zum Thema, wenn die Verrentung ansteht – ein Umbruch im Mitarbeitergefüge, der für viele Praxisinhaber überraschend kommt. „Das wundert mich jedes Mal, wenn ich davon höre“, berichtet Berater Loof. „Dieser Schritt – Mitarbeiterin Frau Müller oder Frau Schulz erreicht das Rentenalter – ist doch nun wahrlich absehbar und entsprechend planbar“ – und doch erwische er manche Führungskraft wie aus heiterem Himmel. „Mindestens fünf Jahre vorher“, so die Mahnung von Heike Jänicke, sollte sich eine Führungskraft Gedanken darüber machen, wie es nach dem Ausscheiden eines älteren Mitarbeiters weitergehen soll. „Denn mit den alten Leuten geht auch deren Wissen in die Rente.“

In großen Unternehmen spricht man von „Knowledge Management“ – ein Begriff, der die Anstrengungen umschreibt, vorhandenes Wissen im Unternehmen zu steuern und zu bewahren. Das brauche es laut Berater Loof auch in einer Arztpraxis. „Klug ist, wer schon frühzeitig eine zweite Frau Müller oder Frau Schulz aufbaut.“ Also – in Absprache – eine andere Mitarbeiterin bestimmt, die der bald ausscheidenden Kollegin über die Schulter schaut, sie gemeinsam Aufgaben erledigen lässt. So entsteht ein wertvoller Wissenstransfer. Auch auf das Außenbild hat die Strategie eine positive Wirkung: „Wechselnde Ansprechpartner – etwa an der Rezeption – sind selten gut für die Patientenbindung“, so Loof. Sein Tipp: Kann die Bald-Rentnerin den Patienten eine Nachfolgerin vorstellen, ihnen kurz erläutern, dass sie selbst in Kürze in den Ruhestand gehen, diese Kollegin ab dann ihre Aufgaben übernehmen werde, stärke das das Vertrauensverhältnis zwischen Praxis und Patient. „Das kommt meist gut an.“ 

In der Praxis in Geldern ist daran übrigens noch nicht zu denken. Arzthelferin Gisela Weise bleibt noch eine Weile an Bord, nicht zuletzt, da auch ihr neun Jahre jüngerer Chef noch nicht in Rente gehen mag. „Die muss“, so zitiert ihn die Lokalzeitung, „noch ein bisschen bleiben.“


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